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来源:未知 编辑:江苏快三实时计划理财网 时间:2018-07-29 阅读:次

  巴菲特十分重视公司产品的M利能力,这主要体现在公司的销售利润率上。他指出,如 果管理者无法把销售收人变成销售利润,那么企业生产的产品就没有创造任何价值。

  巴菲特选择的公司产品贏利能力在所有上市公司中并不是最高的,但是在这些公司所 处的行业中,它们的产品贏利能力与竞争对手相比,却往往是竞争对手们可望而不可即的超级水平。

  巴菲特在伯克希尔公司的年报中,经常对所投资公司的产品销售利润率以及导致, 化的原因进行分析,在这些方面他与投资大师费雪有着一致的观点。费雪在他的名:

  选择成长股)中,非常重视销售利润率的分析:

  “从投资人的观点来说,营业收入导致利润增加才有价值。如果多年相对增加,则营业额再怎么增长,也无法吸引投资对象。检视公司利润的第一步是探讨它的利 润率,也就是说,算出每一元的营业额含有多少营业利润。数字算出来,马上可以看出不同 的公司差别很大,即使同一行业的公司也不例外。投资人不应只探讨一年的利润率,而应该 探讨好几年的利润率。整个行业欣欣向荣之际,几乎所有的公司都有高利润率以及髙利润 额。不过,我们也能明显看出,经济呈上升趋势的时期,边际公司--也就是利润率较低的 公司--利润率成长的幅度几乎总是远高于成本较低的公司;后者的利润率也提高,只是提 高的幅度没有那么大。因此,年景好时,体质疲弱公司的盈余成长率往往高于同行中体质强 健的公司。但是我们也应记住,一旦年景不好了,前者的盈余也会急剧下降。由于这个理 由,我相信投资边际公司,绝对无法获得最髙的长期利润……”

  对于历史较悠久和规模较大的公司,费雪同样指出,真正能够让投资人赚大钱的公司, 大部分都有相对偏高的利润率,通常它们在业内有最高的利润率。所以,投资人最应注意的 地方,应该是确定导致利润率下降的行为,而不只是为取得高成长率所需的行为,实际上还 要做更多的研究。除了刻意拉低利润率,以进一步加速成长率的这些公司,希望长期大赚的 投资人,最好远离利润率低的公司或边际公司。

  与此同时巴菲特也提醒投资人,要关注公司做了什么事以维持或改善利润率。购买股票 要赚钱,不是看购买当时这家公司有哪些事情普遍为人所知,能不能赚钱,相反的,要看买 进股票之后需要知道的事情。因此,对投资人来说,重要的不是过去的利润率,而是将来的 利润率。

  在我们生存的这个时代中,利润率似乎不断受到威胁。工资和薪水成本年年上涨。许多 公司有长期劳动合约,未来几年的薪资涨幅都已确定。劳动成本上扬,导致原材料和进货价 格对应上涨。税率趋势,特别是不动产和地方税率,也似乎稳定攀升。在这种背景下,各公 司的利润率趋势将有不同的结果。

  有些公司似乎站到幸运的位置,只要提髙价格,就能维持利润率。不过,在我们的经济 中,以这种方式维持或改善利润率,通常只能保持相当短暂的时间。这是因为竞争性产品会 很快制造出来,这些新产品足以抵消增加的利益,随着时间的流逝,成本增幅不再能够转嫁 到价格涨幅上,接着利润率开始下滑。

  巴菲特特别指出,高利润率并不代表一定要比平均水平高好几倍,“髙于平均水准”的 利润率或“高于正常水准”的投资回报率,不必--实际上是不该一高达业界一般水准的好 几倍,这家公司的股票才有很大的投资吸引力。事实上,如果利润或投资回报率太惹人觊 觎,反而可能成为危险之源,因为各式各样的公司可能禁不起诱惑,想来一竞长短,争食蜂 蜜,结果这种优势会迅速变成劣势。相对地,只要利润率一直比次佳竞争对手高出2%或 3%,就足以作为相当出色的投资对象。

  由于巴菲特所投资的公司大都是那些业务长期稳定的公司,所以这些公司利润率的高 低在很大程度上取决于公司的成本管理。巴菲特多年的投资经验表明,成本管理存在着马太 效应,高成本运营的管理者趋向于不断寻找办法增加成本,而低成本经营的管理者却总在寻 找办法降低成本:“我们过去的经验表明,一家经营成本高昂的公司管理层,总是能够找到 各种各样增加公司总部费用开支的办法;而一家经营成本严格控制的公司管理层,即使是其 经营成本水平已经远远低于竞争对手,仍然会继续寻找更多降低成本的方法。”

  巴菲特厌烦那些允许成本日益增长的管理者,但是他也并不认为降低成本是一件很容 易的事情。巴菲特感叹道:“每次我看到某家公司的削减成本计划时,我就会想到这家公司 根本不知道什么是真正的成本。那种想在短时间内毕其功于一役的做法在削减成本领域是不 会有效的。

  巴菲特认为,一个企业要真正能够削减成本,实现高额的贏利能力,这家企业首先要具 备卓越的创新能力。无疑,只有占据绝对优势的好产品,才有资格和能力来削减其成本。在 巴菲特看来,吉列公司就是具备了这种能力。

  1990年,吉列公司推出了革命性的产品“感应剃须刀”,这个世界上第一种可以根据人 的面部特征自动感应和调节的剃须刀获得了巨大的成功。1990年年底吉列感应刀架和刀片 占据了美国市场9%的份额,1991年年底则超过了 15%。目前,吉列液体剃须产品系列占据 美国同类产品市场的68%,并且还占据女性剃毛产品市场的70%。

  后来,吉列公司又以68亿美元的价格,收购了全球最大的电动刹须刀厂--德国布劳 恩公司,使自己在全球剃须刀市场的份额进一步扩大。

  好产品加好营销,吉列的增长模式似乎就这么简单。1991~1999年任吉列CEO的阿尔 弗雷德?泽恩曾把研发、资本投资和广告并列称为吉列的增长驱动器。在泽恩任内,吉列市 值由60亿美元增至约600亿美元,这或许正是吉列基业得以长青的秘密之-。

  实际上,吉列的历史也印证了这一点。从公司创始人金?坎普?吉列时起,吉列公司就非 常强调营销,被称为世界上在营销方面最为强悍的公司之一。1939年,吉列获得了世界职 业棒球大赛独家转播赞助权,并一直保持到20世纪50年代。在以后的时间,吉列的名字频 频在赛马、拳击、橄榄球等各种体育比赛中出现。

  20世纪80年代以后,吉列经历的两次较明显的低迷都与营销不力相关,而重新回升也 都与营销力度的加强有着密不可分的联系。在某些时期,吉列的广告费用甚至远远超过其研 发费用。比如200丨年,吉列的广告费是5.76亿美元,相当于研发费用的3.08倍,2003年 的广告费与研发费用之比为4.09:1。另外,吉列还在跨国公司中率先实行了全球统一的营销 策略。

  吉列公司不仅在美国剃须刀市场上一支独秀,而且在全球化经营方面做得非常成功,海外市场销售在公司总销售中占有非常高的比例。吉列在美国每销售1片刀片,就意味着在海 外市场同时销售出35片。吉列在全球市场占有率高达64%,远远领先于居第二位的沃勒一 兰伯特公司,后者的市场占有率只有13%。

  在发展中国家,吉列公司剃须刀的销售量以每年30%的速度增长。在发展中国家,剃 须刀业务的经营利润率不像在美国那样高达40%,但也接近于公司2〇%的平均水平。吉列 公司进人新市场的典型做法通常是先以利润不高的刀片打开新市场,然后逐步推出高利润的 剌须刀系列。因此,公司的销售量和利润率都将稳步提高。

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